Munka a Sensei távollétében

Racionalizálás, a harmonizáció eszköze

Minden jól sikerült vállalati fúzió mögött egy hatékonyan végrehajtott átállási folyamat húzódik, amely sikeresen egyesíti a két, különféle vállalati kultúra legalapvetőbb elemeit anélkül, hogy a vállalategyüttes teljesítménye akár a legkisebb mértékben is csökkenne. Azzal, hogy a Toyota Material Handing Europe megvásárolta a svéd BT targoncagyártót, létrejött Európa legnagyobb anyagmozgatási eszközöket előállító cége. Az egymástól távol álló vállalatigazgatási struktúrák zökkenőmentes egyesítése mindkét fél számára jelentős kihívásokkal járt, hiszen nem csupán a munkatársak motivációját kellett megőrizni, hanem az ügyfelek elvárásainak is maradéktalanul meg kellett felelni. A Toyota Material Handling alaposan megvizsgálta és felmérte az újonnan vásárolt gyárakat, ahol különféleképpen gondolkodó, másféle hozzáállású, képzettségű és hátterű dolgozók ezreinek gondolkodásmódját kellett átállítani a folyamatos fejlődésre.

A fúzió során fellépő nehézségek leküzdése érdekében Japánból speciális szakemberek, ún. sensei-ek érkeztek, akiknél jobban senki nem ismeri a racionális szemléletet. A szakemberek feladata többek között a vállalati kultúra átformálása volt, hogy minden érintettnek segítséget nyújtsanak a folyamatos fejlődést és változást előirányzó módszerek elsajátítása során. A racionális látásmóddal ismerkedőket ösztönözték, hogy nyitottan álljanak hozzá az új dolgokhoz, és a jobb eredmények érdekében képesek legyenek motiváltan elfogadni az újat.

Mindez a Toyota Material Handling számára is új kihívásokat tartogatott, nagy várakozással és teljes erővel álltak neki a feladatok végrehajtásának. Amikor azonban a sensei-ek hazamentek, a lelkesedés alábbhagyni látszott, egyre többen adtak hangot elégedetlenségüknek. Az új látásmódot megkérdőjelezők miatt a cégnek meg kellett erősítenie az elkötelezettséget, a változások iránti nyitottságot, és szilárdabb alapokra kellett helyezni a két kultúra közötti különbségeket áthidaló csatornákat.

Racionális vezetők az élen

Elérkezett az a kritikus pont, amelynél a Toyota vezetésének meg kellett őriznie a sensei-ek által elért vívmányokat. Stefano Cortiglioni, a Toyota Lean Academy bolognai intézetének átalakulásért felelős munkatársa az értékek gyakorlati alkalmazásában látta a megoldás kulcsát. „Azt hiszem, hogy a racionális gondolkodásmód mindennapi tevékenységbe és szervezeti egységekbe való átültetésének egyik fontos mozzanata az egységes, és mindenkinek támogatást nyújtó hozzáállás” – kezdi Cortiglioni.

A racionális kultúra egyik alappillére, hogy a munkatársak és a cég között szoros köteléket kell kialakítani, és éreztetni kell velük, hogy fontos szerepet játszanak a cél által kijelölt célok elérésében. Ha a dolgozókat is bevonjuk a szabályrendszerek kialakításába, sokkal szívesebben követik azokat, a vállalat pedig a hierarchikus berendezkedés helyett sokkal inkább családias, barátibb légkörben működhet. Az európai cégekhez belépők általában kőbe vésett szabályokhoz vannak szokva, ezzel szemben a Toyotánál a családi értékekre építkező kultúrával találják szembe magukat, amelyet a munkaerő által létrehozott, korrekt és rugalmas szabályok jellemeznek. A Toyota minden tevékenységét átszövi a „hoshin kanri”, ami nem más, mint egy sajátos vezetési módszer. A „hoshin” szó jelentése irány, míg a „kanri” a vezetés kifejezés japán megfelelője. A módszer lényege, hogy középtávú vállalati célokat fogalmaz meg, amely elérése érdekében közös erőfeszítéseket kell tenni mindenkinek, és amely lényegében a végső cél eléréséhez vezető út egyik fontos fázisa is.

A sensei szakemberek a kaizen vállalati filozófia elemeit hívták segítségül, amelyek azt írják elő, hogy a folyamatos fejlődés és előrelépés érdekében méltányolni kell a legaktívabb, legtehetségesebb munkaerő által tett erőfeszítéseket. A sensei-ek arra ösztönözték a menedzsereket, hogy lépjenek túl a közvetlen kihívásokon, és  inkább az ügyfelek igényeire koncentráljanak. Ahhoz, hogy a dolgozók állandóan motiváltak legyenek a folyamatos fejlődés fenntartása érdekében, a pozitív megerősítés és támogatás elengedhetetlen. A Toyotánál ez a megerősítés és támogatás nem csupán anyagi természetű, és vezetőket arra ösztönzik, hogy jól láthatóan adjanak hangot az egyéni és csapatmunka elismerésének. A Japánban megrendezett éves vásár, az Aozora Ichiba, kiváló alkalmat nyújt arra, hogy a különböző szinteken dolgozó kollégák bemutathassák a nagyszerűbbnél nagyszerűbb ötleteket. A vásáron a cég elnökén és alelnökén kívül az igazgatótanács tagjai is részt vesznek, emiatt soha vissza nem térő alkalom az elismerésre, valamint az ötletek és megoldások másokkal való megosztására, amiből a legfelsőbb szintű vállalatvezetés is kiveszi a részét.

Az újításokkal előrukkoló kollégák kiemelt szerepet töltenek be a racionális vállalati kultúra megszilárdításában. A hatalommal együtt jókora felelősség is jár, és a sikeres vezető nem csupán az eredmények alapján mérettetik meg. A racionális módszer mentorálási feladatokkal is felruházza a vezetőket, majdnem úgy, ahogy a japánok szerint az apa-fiú kapcsolatban az apa támogató és segítő szerepet tölt be. A vezetőknek szakmai és személyi fronton is kapcsolatot kell kiépíteniük a csapat többi tagjával, és elegendő időt kell szentelniük a személyes találkozásokra, amelyeken nem csupán a sikereket hanem a nehézségeket is meg kell vitatniuk. A csapatokon belül érdemes szoros kapcsolatokat kialakítani, a vezetőknek pedig az előirányzott célok elérése érdekében mindenkit igyekezniük kell integrálni a vállalatba.

Racionális gondolkodásmód alkalmazása nyugati cégeknél

A sensei-ek távozása után az európai vezetők magukra maradtak, hogy a rendelkezésükre bocsátott eszközökkel a munkaerő és az ügyfelek elvárásainak megfelelően próbálják meg magas szinten tartani a cég működését. A Toyotánál az ügyfél belső és külső tényezőként egyaránt jelen van, hiszen a racionalitás egyik sarokköve, hogy a belsős munkavállalókat pontosan ugyanolyan tisztelettel kell kezelni, mint az ügyfeleket.

Cortiglioni számára a másik fontos dolog, ami segítette a kiváló színvonalú működés biztosítását az volt, hogy mindig nagyon odafigyelt a legapróbb részletekre is. Emlékszik rá, hogy a cég növekedésével párhuzamosan egyre szűkebb lett a hely az egyik gyárban. A helyszíne végzett bejárás (Gemba) feltárta a rendelkezésre álló lehetőségeket, és úgy találták, hogy a megoldás a nagy mennyiségű készletek felhalmozásának megszüntetésében rejlik. A beszállítókkal szorosan együttműködve elérték, hogy a szükséges alkatrészek mindig pontosan időben érkezzenek meg. Meglátása szerint a KPI-k javításának érdekében érdemes mindig racionális módon szemlélni a különféle folyamatokat.

A racionális megközelítésre való átállás azonban nem megy egyik napról a másikra, mert a helyes vezetési struktúrán túl azt is megköveteli, hogy az egyén tisztában legyen saját céljaival és rendeltetésével a cégen belül. A nyugati és a keleti vállalatvezetési kultúra közötti egyik legnagyobb különbség a felelősség megállapításának módja. A nyugati világban jellemző, hogy az egyént hibáztatjuk, ha valami nem sikerül. Érdekes módon a japán vállalati vezetők számára az „ujjal mutogatás” egyszerűen elképzelhetetlen. Ha valakinek megfelelő támogatást nyújtó folyamatok hiányában kell dolgoznia, a főnök lesz a felelős, hogy nincsenek meg a szükséges lehetőségek és eszközök a feladat sikeres végrehajtásához.

A nyugati emberek által gyakran elkövetett másik hiba, hogy mindig felelőst keresnek. A Toyota Material Handling ezzel szemben annak felderítését szorgalmazza, hogy min lehet javítani, mely területen kell változásokat eszközölni. A problémák az egyéni hibák helyett legtöbbször a cég működésében fellelhető hiányosságokra vezethetők vissza, a megoldás kulcsa pedig az átláthatóságban keresendő.

A racionalitási tanácsadó

Cortiglioni még alaposabb betekintést kínál abba, hogy a vég vezetése miképpen segítheti elő a racionális kultúra térnyerését azáltal, hogy a sikereket a rideg számok helyett a csapat elégedettségével méri. „Az erős és elkötelezett csapat munkája hamar megmutatkozik a számokban is. A vezetőknek teljes mértékben bízniuk kell a csapatban, és el kell fogadniuk, hogy egyedül nem képesek mindent elintézni. Fel kell tárni saját erősségeiket és a gyengeségeiket, és olyanokkal kel körbevenni magukat, akik azokon a területeken erősek, ahol a vezető gyenge.”

Az olasz szakember máig jól emlékszik a szakmában töltött első napokra és a nehézségekre, amelyekkel a reggeli értekezlet során szembesült, amikor a résztvevőknek a minőségi problémák megoldása érdekében kellett bevetni tudásukat. (A módszer neve japánul „asaichi”, és egyben a racionális munkavégzés alapját is jelenti) „Nagyon fontos volt, hogy az értekezleten ne keressük az elkövetett hibák felelőseit, és ne nézzük, hogy ki milyen vezetési problémákat halmozott fel.” Racionálisan gondolkodó vezetőként a hangsúly áthelyeződött a kérdések megvitatására és a támogató hangnemre, mára pedig sikerült elérni, hogy a napi asaichi értekezleten még akkor is sokan jelen legyenek, ha ő maga nincs is ott. Mindez ékes bizonyítéka az olasz kolléga által hangoztatott vállalatvezetési alaptételnek, hogy egy vezető mindig annyit ér, amennyi távollétében a csapata.

Cortiglioni kiemelte, hogy munkájának egyik legfontosabb eleme a napi szintű tájékozódás és részvétel a termelésben. Ahhoz, hogy egy vezető pontosan tudja, hogyan állnak a dolgok a cégnél, már a legkisebb eltérést is észre kell vennie, hogy még időben találjanak megoldást a problémára. Minden gyárban óránként és naponta rögzítik a számok, a teljesítmény és a célok alakulását, illetve a kitűzött értékektől való eltérést is, ezzel pedig pontosan irányt mutatnak a célok elérése érdekében. A racionális megközelítés szempontjából elengedhetetlen az eredmények és a mutatószámok jó láthatósága. Valamennyi KPI, trendadat és eredmény a gyárban jól látható helyen van kitéve, hogy mindenki nyomon követhesse az indikátorok alakulását.

A cégek számára mindenhol kihívást jelent, hogy a küldeményelosztó helyiségtől kezdve az igazgatói irodáig olyan körülményeket teremtsenek, amelyek elősegítik az előrelépést és a fejlődést. A japán cégvezetők által elsajátított, a folyamatos fejlődést előtérbe helyező gondolkodásmód elsajátítása gyökeres és mindent elsöprő változásokhoz vezethet. Jóllehet a sensei szakértők már nincsenek ott a Toyota Material Handling európai gyáraiban, szellemiségük azonban továbbra is jelentős támogatást nyújt a vállalat fejlődését szívügyként kezelő menedzserek számára.

A cikk a „The Leadership Network” hálózat közreműködésével készült.

Vissza a Toyota Lean Academy oldalra >>

Lean átalakulás >>