Csoportvezetés empátiával - a Toyota módszere

A „The Leadership Network” hálózat alaposan megvizsgálta, hogy a Toyota Material Handling milyen eszközöket alkalmaz a kiválóságra törekvő vállalati kultúra fenntartása érdekében. A sorozat legutolsó cikke részletesen ismerteti a japán Hoshin Kanri vállalati filozófia alapjait, amely az erős kezű vezetést helyezi mindenek elé. Olyan vezetési stílust, amely a legfelső vezetőkről kezdve a gyári munkásokig mindenkire ösztönző erővel tud hatni. A Toyota fenntartható és racionális vállalatfilozófiáját jelképező jéghegy különböző szintjeit megvizsgálva jól láthatóak azok a tényezők, amelyek a munkatársakat folyamatosan előrelépésre és fejlődésre ösztönzik.

Stefano Cortiglioni, a Toyota Lean Academy bolognai intézetének átalakulásért felelős munkatársa. A Toyota filozófiájának alapjait az olasz szakember egy jéghegy segítségével mutatja be. A víz felett a látható jellemzők szerepelnek, így például az eszközök, a technológia, a technikai megoldások és az eljárások, míg a víz alatt a láthatatlan elemek húzódnak meg, a stratégia, a vezetés, a viselkedés és a közreműködés.

Magyarázatában az olasz kolléga felvázolja, hogy a víz alatti nagyobb, egyben láthatatlan rész adja az alapot a látható elemeknek, mintegy támaszul szolgálva azoknak. A Toyota Material Handling ennek a modellnek az alapján hozta létre a racionális és fenntartható munkakörnyezetet, amely főként az egyénekben rejlő értékekre építkezik, jelentést ad az elvégzett munkának, és ösztönzi a kollégákat, hogy mindig a Toyota szigorú morális értékei mentén végezzék munkájukat.

Az erős vezetés mindennek az alfája és omegája

A Hoshin Kanri szerint a legfontosabb, hogy mindig jól példával kell az irányt mutatni. „A munkahelyi vezetőknek sosem szabad elfelejteniük, hogy minden tevékenységüket kollégáik árgus szemei előtt végzik, akik nem pusztán azt figyelik, amit mondanak, hanem azt is, amit tesznek” – teszi hozzá Cortiglioni. „A jó főnök olyan, mint egy edző; szükség esetén támogatást nyújt, az átláthatóságot és nyitottságot szorgalmazó kapcsolatokat épít.” Ha például felmerül valamilyen probléma, érdemes azt időben jelezni, és biztosítani, hogy az ügyet a cég a megfelelő szinten kezelje, anélkül, hogy az egyéni felelősség kérdését firtatnák.

A Toyotánál a japán „mendomi” módszert alkalmazzák, amely szerint az erős és támogató vezetés jó hatással van az érdeklődés és a közreműködés serkentésére, hiszen a cég dolgozóit egy nagy család tagjaiként kezeli. A Toyota vezetői mindig figyelembe veszik a külső tényezőket, így például a családi hátteret és problémákat, amelyek hatással lehetnek a munkavállaló teljesítményére, és szükség esetén megfelelő nyitottsággal és empátiával nyújtanak segítő kezet az érintetteknek.

A kölcsönös bizalomra épülő környezet a vezetők és a beosztottak számára egyaránt előnyös, és követendő példával jár elöl a csapatok vezetését illetően. „Mindig bízni kell a csapatban, hiszen senki nem képes mindent egyedül intézni és irányítani” – szögezi le az olasz szakember. „A csapatom jelentős motivációt jelent. A legjobban az motivál, hogy a sikert együtt tudjuk megélni.”

Cortiglioni mindenképp előnyösnek tekinti az üzemlátogatásokat, hiszen saját szemével győződhet meg a dolgokról a „gemba” ellenőrzések során, ahelyett, hogy távolról, pusztán csak a KPI-mutatók alapján mondana ítéletet. „A KPI-mutatók nem a valós teljesítményt tükrözik” – fűzi hozzá. Példának említi azt a logisztikai menedzsert, aki aggódott a helyhiány miatt, ezért elment a gyárba, és talált egy helyet, ahol olyan sok alkatrészt tároltak egyben, hogy már porosodtak a polcokon. Megoldásként azt találta ki, hogy átszervezi a gyár területi eloszlását. Az olasz szakember összekapcsolta egymással a célértékeket és a való világot, bizalomra alapuló munkahelyi légkört épített ki azzal, hogy mindig jelen volt, és jól ismerte kollégái környezetét.

Mindez tökéletes példája annak, hogy mindig mindenkinek tisztában kell lennie a célokkal. Nem csoda, hogy gyakori látogatásainak is ez az egyik célja; emlékeztetni a dolgozókat kitűzött célokra. A helyzet felismerésének képessége, az átfogó kép megértésének adottsága a Toyota minden munkavállalójának sajátja kell hogy legyen.

Kaizen ötletek – az elismerés fontossága

Az erős vezetés fokozza a fejlődésbe vetett hitet, a Toyota pedig több eszközt is kidolgozott annak elősegítésére, hogy az emberek valóban a magukénak érezhessék a cég ügyeit és magát a munkát. A dolgozók folyamatosan naplózzák a napi célokat, az eltérések elemzésével sikeresen állapítják meg a gyenge pontokat, ennélfogva pedig hatékonyabban küzdenek meg a napi kihívásokkal. Az irányítás és a partnerség ilyen jellegű megnyilvánulása a munkatársak és a cég számára egyaránt előnyös.

A folyamatos fejlődést előirányzó szemlélet erősítése és a műszaki szakemberek bevonásának elősegítése érdekében a Toyota kézzel fogható formában értékeli a Kaizen filozófiai által előírt célok teljesítését. Nem kell kifejezetten pénzügyi elismerésre gondolni, elég, ha csak egy másik gyárba tett látogatásra vagy díjkiosztó ünnepségre gondolunk. Arra bátorítjuk munkatársainkat, hogy osszák meg ötleteiket felettesükkel, aki a heti értekezleten szélesebb plénum elé tárja azokat. Minden ötletet megvizsgálnak és értékelnek, majd érthető formában véleményezik is, hogy miért alkalmazható a gyakorlatban, vagy éppen miért nem tudják semmire sem felhasználni.

Cortiglioni felidézi, amikor egyszer az egyik ügyvezető igazgató egy ilyen jó ötlet miatt meghívta vacsorázni. Az igazgató érdeklődött a kérdés iránt, és az őszinte érdeklődést látva Cortiglioni megbecsültnek érezte magát.

„A racionális és észszerű vállalati kultúra egyik fontos ismérve, hogy az elismerésnek fentről kell érkeznie” – teszi hozzá. A vezetőségnek például minden alkalommal jelen kell lennie a munkahelyi összejöveteleken és ünnepségeken. Ha valamilyen fontosabb teendő miatt nincsenek jelen, az rosszul adja ki magát, olyan benyomást keltve, hogy nem érdeklik őket a céges ügyek. Amikor a Toyota elnöke ellátogat a Kaizen-ötletek számára rendezett versenyre vagy díjátadó ceremóniára, azzal pozitív üzenetet közvetít a munkavállalók felé, hiszen fontosabbnak és megbecsültnek érezhetik magukat.

„Mindig is szerettem a csapattal megtárgyalni a célokat” - teszi hozzá Cortiglioni. „Mindenkinek a véleményére kíváncsiak vagyunk, odafigyelünk a többiekre, és igyekszünk megérteni az igazi mondanivalót.”

Eszközök, technológia, eljárások és folyamatok – a jéghegy csúcsa

Az erős és támogató vezetés létrehozását követően hasznos eszközöket kell biztosítani a munkatársaknak a különféle problémák megoldásához. Látható és jól értelmezhető módon lebontva a problémákat kell megoldani azokat, legyen szó eszközhiányról vagy akár a termelést érintő nehézségekről. Minden problémát a megfelelő személyhez kell delegálni, hogy a szükséges képességekkel és tudással rendelkező kolléga tudjon vele foglalkozni. Így biztosítható, hogy mindenki a magáénak érezhesse az adott projektet anélkül, hogy a felelősségre vonás miatt félnie kellene. Természetesen az adatok is kulcsfontosságú szerepet töltenek be, hiszen kézzel fogható elemzések elvégzését, illetve az eredmények megjelenítését teszik lehetővé. Az adatok birtokában készült elemzések rámutatnak a hiányosságokra és korlátokra, valamint kijelölik a későbbiekben követendő irányokat.

A Hoshin Kanri tisztán és jól láthatóan meghatározott közép- és hosszú távú célokat, illetve a cég minden szintjén többféle csapat bevonását követeli meg. Hasznos, ha a célokat a vezetők több összetevőre bontják fel, ezzel segítve, hogy a csapatok és az egyének könnyebben elérhessék a kitűzött KPI-ket.

Ami a jövőt illeti, nagy léptékű változásoknak nézünk elébe, a Toyota pedig továbbra is fontosnak tartja az automatizálást. Egy ilyen környezetben az erős vezetés egyre inkább előtérbe kerül, mert támogatnia kell a racionális alapokon nyugvó szervezési tevékenységeket, valamint gondoskodnia kell a termelékeny munkakörnyezet fenntartásáról is. A selejt és a hulladék csökkentése, valamint a termelékenység optimalizálása már a kezdetektől fogva a Toyota sajátja, azonban világszerte számos cég tért rá a Toyota által kitaposott útra. Az ilyen cégek vezetői számára fontos, hogy a folyamatos változások közepette is gondoskodjanak munkatársaikról és beosztottjaikról. Amit más cégek a Toyotától tanulhatnak, az az, hogy a hangsúly a jéghegy víz alatti részein nyugszik; azaz előtérbe kell helyezni a helyes vezetési stílust, a megfelelő viselkedési formákat és az aktív közreműködést, hiszen a Toyota számára is ezek tették lehetővé a stabil alapokon nyugvó, fenntartható eredmények elérését.

A The Leadership Network hálózattal együttműködésben készült.

Olvassa el a sorozat többi cikkét is:

Munka a sensei távollétében

Racionális módszer a méretekhez igazodva

Lean átalakulás