Racionális módszer az üzlethez igazodva

Tűpontos lean hozzáállás

Miután a Toyota Material Handling megvásárolta az európai targoncagyártót, a BT céget, sokféle nehézséggel kellett megküzdeniük. A zökkenőmentes fúziót többek között az is nehezítette, hogy egy igazi európai mammutcég szilárd alapjait kellett lefektetniük, amelyekre alapozva később a vállalat tovább folytathatja az addig elért sikereket. A Toyota Japánban és Európában is sikerrel alkalmazta egységes és jól bevált gyakorlatát, és célul tűzte ki, hogy azokat az új csoportok és munkatársak is magukévá tegyék. Az eredeti vállalatvezetési filozófia jegyében fogant Toyota Production System (TPS) rendszer célja a hulladék és a selejt minimalizálása, illetve a lehető legjobb hatékonyság elérése. Ehhez az emberi tudásra és szakértelemre alapozva zökkenőmentes folyamatokat alkalmaz. Ennek az egyedi, racionális rendszernek az európai bevezetése a japán szakértőkre (sensei) hárult, akik zökkenőmentesen adták át a tudást európai kollégáiknak, ösztönzést nyújtva ezzel a Toyota gondolkodásmódjának és gyakorlatának átvételére.

A „The Leadership Network” hálózat több cikkben is vizsgálta a két vállalati kultúra egyesítésének lépéseit, amelyeket a Toyota a racionális látásmód európai bevezetése során tett. A második részben közelebbről is megvizsgáljuk a harmónia és a siker biztosítása, valamint az eltérő kultúrák és gondolkodásmód egybeolvasztása, a racionális megközelítés átültetése érdekében tett nemzetközi erőfeszítéseket.

Itt újra elolvashatja az első részt.

A Toyota Production System (TPS) rendszer a nemzetközi színpadon

Stefano Cortiglioni, a Toyota Lean Academy bolognai intézetének átalakulásért felelős munkatársának feladata a racionális metodika európai gondolkodásmódba való átültetése volt.

A szakember részletesen ismertette a Toyota négy pilléren nyugvó módszerét, a Toyota Production System gyártási rendszer nemzetközi piacra való átállításának lépéseit. A folyamat első lépése volt, hogy Japánból racionalizálási szakembereket (sensei) küldtek  A második fázisban a Toyota az ún. jishuken problémamegoldási módszert alkalmazta, amelynek lényege, hogy a témában jártas szakemberek együtt dolgoznak a projekteken, így többféle vélemény is napvilágot láthat, és külső szemlélőként is van lehetőség megvizsgálni a kérdéseket. A harmadik szakaszban több kollégát is meghívtak a világ minden tájáról, hogy egy nemzetközi találkozó keretében személyesen számoljanak be az általuk alkalmazott legjobb gyakorlatokról. Az átalakulási folyamat ötödik, egyben utolsó állomása az volt, amikor az érdeklődők ellátogathattak a japán gyárakba, ahol testközelben ismerkedhettek meg a TPS alkalmazásának gyakorlati példáival. A találkozások tovább erősítették az egymástól távoli kontinenseken dolgozók kommunikációs lehetőségeit.

Takahama – a mintagyár

A Toyota számára az egyik első kihívás az új európai kollégáknak való jó példa mutatása volt. A megoldás kulcsa Japánban rejtőzött. A japán mintagyár, a Takahama, a TPS-eljárások élenjáró alkalmazója. Cortiglioni részletesen ismertette a kiemelt helyet elfoglaló gyár tevékenységét, amelyet a márka nemzetközi piacon való megjelenítése érdekében végzett, és példaként említette a TPS jelentőségét. A TPS ugyanis kulcsfontosságú szerepet töltött be az átalakulás során, hiszen gyorsan rámutatott a problémákra, hamar megoldotta őket, valamint megakadályozta a gyártás közben esetlegesen előforduló hibákat, és elősegítette a folyamatos fejlődést előirányzó gondolkodásmód megalapozását.

A havi megbeszéléseken és a Takahama által vezetett projekteken kívül a nemzetközi gyárakban dolgozók kollégák számára a Toyota Production System gyárban való sikeres bevezetése is ösztönzőleg hatott, és szerte a világon tovább erősítette a rendszerbe vetett hitet. Az olasz kolléga felidézett egy olyan esetet, amikor a Takahama vezetésével indult egy kezdeményezés, amely végül az egész világon elterjedt. „A projekt célkitűzései között szerepelt, hogy csökkentsük a Toyota gyárakban a fényezéshez felhasznált festék mennyiségét. A TPS-módszernek és a dolgozók tapasztalatának köszönhetően 20%-kal sikerült mérsékelni a felhasznált festék mennyiségét” – büszkélkedik az olasz logisztikus.

Yokoten – horizontális módszer

Az átalakulás másik fontos eleme a „yokoten” elgondolás európai fejekbe való átültetése volt. A módszer célja, hogy minden üzem ugyanazon racionális elvek mentén működjön. Ez a gyakorlat szorgalmazza a tanulást, továbbá a tudásanyag, valamint a működő és bevált kaizen-ötletek azonos szinten lévő egységek közötti kölcsönös megosztását. A nyugati értelemben vett „másolás” kifejezés japán megfelelője kicsit mást jelent, hiszen megkérdőjelezi, hogy miért kell valamibe időt és energiát befektetni, amikor már van bevált és működő módszer ugyanarra a problémakörre. A yokoten azt jelenti, hogy a kaizen szellemében született valamennyi megoldást a szervezet valamennyi szintjén alkalmazni kell. A Japánból érkezett szakemberek irányítása alatt bevezetett yokoten nem csupán a cégegyesítés során, hanem még az után is biztosítja a sikeres és bevált munkahelyi gyakorlatok és ismeretanyagok megosztását.

A legalapvetőbb folyamatok átültetése után az olasz logisztikus áttért arra a módszerre, amely azt hangoztatja, hogy a sikerek hajtóereje nem csupán a pénzügyi eredmény, szemben azzal az Európában addig elfogadott megközelítéssel, amely mindennek középpontjába a költségcsökkentést helyezte (genka teigen). A TPS (Toyota Production System) szerint a siker az aktívan részt vevő dolgozók által alkalmazott kifogástalan eljárások eredményeképpen születik, és a kaizen alapú költségcsökkentő projektek segítségével szorgalmazza, hogy a sikereket kisebb lépésenként, az emberi tudás felhasználásával lehessen elérni.

A racionális szemléletmód különféle országokban való bevezetésének másik kihívása az értékek elismerésének és méltányolásának kérdése volt, ami a japán kultúra részeként a cég minden szintjén fokozottan jelen van. A sensei-ek hangsúlyozták, hogy fontos úgy végezni a munkát, hogy megfelelő tiszteletet tanúsítsunk munkatársaink iránt anélkül, hogy gyökeres változásokat indítanánk el a cég életében. Az új kollégáknak meg kell könnyíteni a beilleszkedést, a kötelező eljárásokat soha nem szabad erőltetni, hanem inkább a hosszú távú jövőkép elfogadására kell helyezni a hangsúlyt.

Hoshin kanri – egységesítés a köbön

Cortiglioni ismertette a jövőkép és a célok Japánból európai környezetbe való átültetésének lépéseit, amelyek mindegyike szilárd módszertani alapokon nyugszik.

A hoshin kanri azt az eljárást jelenti, amellyel a különféle adathalmazokat és teljesítménymutatókat (KPI) a felső vezetés az európai gyárak munkásai számára kommunikálja. A Toyota elnöke egy éves terv keretében állapítja meg havi bontásban az elérendő célokat és tevékenységeket. A tervet megkapja az alelnök is, aki a dokumentumot továbbküldi beosztottjainak. Az utasítások fokozatosan a legalsó szintekre is eljutnak, így mindenki egyformán megértheti, hogy milyen célok vannak aktuálisan kitűzve. A kommunikáció ilyen formája nagyon lényeges, mert a teljes cégen belül egységes gondolkodásmódot alakít ki, és nyilvánvalóvá teszi, hogy a biztonság, a minőség, a költségek, a teljesítés, a környezetvédelem és a morál területén a cég milyen értékeket képvisel.

Annak érdekében, hogy az egész cég ugyanolyan értékrend és célok mentén végezhesse tevékenységét, a Toyota a napi szintű tájékozódás rendszerét favorizálja, amely a cég valamennyi szintjén szorgalmazza a kommunikációt. Az elégtelen kommunikáció és a nem egységes vezetés okozta potenciális problémák kiküszöbölésére kifejlesztett stratégia a KPI-értékek jól látható megjelenítését irányozza elő, hogy a vállalaton belüli szinttől függetlenül mindenki tisztában legyen a gyengeségekkel és a kitűzött célokkal. Egy hibás gép javítását sokkal szemléletesebbé lehet tenni néhány grafikon és táblázat segítségével, hogy az illetékes vezetők megfelelő pénzügyi lépéseket tehessenek az erőforrások biztosítása érdekében, illetve, hogy a probléma megoldása mihamarabb megszülethessen. A Toyota integrációs stratégiájának legutolsó fázisa a minőségbiztosítási eljárás, amely egyben a racionális szemléletmód fontos velejárója is. Ennek során ugyanis az önállóan formálódó, kb. 10 tagot számláló csoportok kiválasztanak egy témát, majd 6 hónapig foglalkoznak vele, hogy minden szinten betekintést lehessen nyerni a vezetésbe, és rendelkezésre álljanak a projekteken való önálló munkavégzéshez szükséges eszközök. Cortiglioni szerint a változás egyik legfőbb mozgatórugója az, hogy az egyének számára lehetővé kell tenni a változtatás lehetőségét.

A közös jövőkép és az együttműködő munkakörnyezet biztosítja, hogy a folyamatos fejlődést előirányzó szemléletmódot a kulturális háttértől és a földrajzi elhelyezkedéstől függetlenül a szervezet egészében sikeresen be lehessen vezetni. Más úttörő módszereken kívül a Toyota a kaizen, a hoshin kanri, a jishuken és yokoten stratégiát alkalmazza a módszertani eltérések feloldásában, valamint a folyamatos fejlődést előirányzó szemléletmódnak az egész Toyota Material Handling vállalaton belüli elterjesztésében.

A cikk a „The Leadership Network” hálózat közreműködésével készült.

Vissza a Toyota Lean Academy oldalra >>